(최근 리더십 교육의 화두) “우리 조직에는 진정한 리더가 드뭅니다” 얼마 전 한 기업에서 팀장 대상 리더십 교육을 진행한 적이 있습니다. 강의를 시작하며 제가 먼저 리더십의 정의를 제시하기 보다 참여자들의 생각을 듣고 싶었습니다. ​그래서 ‘관리자와 리더의 차이는 무엇이라고 생각하십니까?’라는 질문을 던지고 조별 토론을 진행했습니다. ​책임감, 업무처리 능력, 도덕성, 솔선수범과 같은 다양한 의견이 쏟아졌습니다. 그러나 정작 관리자와 리더를 명확하게 구분해 내는 답변은 쉽게 나오지 않았습니다. ​흥미로운 장면은 그 다음이었습니다. ​개념적으로는 분명히 구분하지 못하면서도 많은 분들이 “우리 조직에는 진정한 리더가 드뭅니다” 라고 말하는 모순적인 상황을 목격했기 때문입니다. ​이 경험을 계기로 저는 관리자와 리더는 무엇이 같고 무엇이 다른지, 그리고 이 질문이 업무 현장에서 또는 리더십을 연구하는 사람에게 어떤 의미를 가지는지 생각해보게 되었습니다. 리더십교육'>리더십교육'>리더십교육 ​관리자와 리더를 구분하는 조직 내부의 논의관리자와 리더를 구분하는 논의는 오래되었지만 여전히 현재 진행형 이슈입니다. 학문적 영역에서도, 조직 현장에서도 이 주제는 쉽게 결론 나지 않습니다. 특히 기업교육 현장에서는 이 문제가 단순한 개념 논쟁이 아니라 리더십에 대한 본질과 현장에서의 체감의 문제입니다. 구성원들은 일상에서 상사를 경험하며 ‘관리’와 ‘리더십’을 구분해서 느끼기 때문입니다.​학문적으로는 1970년대 이후 관리자와 리더십을 구분하려는 시도가 활발해졌습니다.​대표적으로 존 코터(Johk Kotter)는 관리를 복잡성을 다루는 기능으로 보았습니다. 계획 수립, 예산 편성, 조직화, 통제와 같은 활동을 통해 질서와 예측 가능성을 확보하는 것이 관리의 핵심이라고 설명합니다.​반면 리더십은 변화에 대응하는 기능으로, 방향 설정과 방향에 사람들을 정렬(Alignment)시키는 것, 그리고 동기부여를 통해 조직을 새로운 상태로 이끄는 역할이라 보았습니다. 리더십교육'>리더십교육'>리더십교육 이 관점에서 보면 관리와 리더십은상하관계가 아니라 서로 다른 기능입니다. ​하나는 안정에 다른 하나는 변화에 초점을 둡니다.​Warren Bennis는 ‘관리자는 일을 올바르게 하고, 리더는 올바른 일을 한다’고 표현했습니다. 이 문장은 사람들에게 인용되며 두 개념이 질적으로 다름을 설명합니다. 또한 James MacGregor Burns와 Bernard Bass의 연구는 거래적 리더십과 변혁적 리더십을 구분하여, 단순한 보상/통제 중심의 관리 활동과 구성원의 가치와 동기에 영향을 미치는 리더십을 이론적으로 체계화했습니다.​이러한 연구들은 공통적으로 하나의 메시지를 전합니다. 관리자는 시스템을 다루고, 리더는 사람의 마음을 다룬다는 구분입니다. 그래서 현장에서는 관리자의 역할을 절차 중심, 통제 중심의 기능으로 보고, 리더는 그 위에 영감과 동기를 더하는 존재로 이해하는 경향이 강합니다.​그러나 이 구분을 그대로 받아들여도 되는지 여전히 질문의 리더십교육'>리더십교육'>리더십교육 여지가 있습니다.​1. 우선, 관리자와 리더의 공통점은 생각보다 큽니다. 두 역할 모두 목표를 설정하고 자원을 배분하며, 구성원의 행동에 영향을 미치고, 성과를 책임집니다. 계획-실행-점검-피드백이라는 기본 관리 사이클을 완전히 벗어난 리더는 현실 조직에서 존재하기 어렵습니다.​동시에 사람의 동기와 감정을 전혀 고려하지 않는 관리도 지속 가능하지 않습니다. 실제 현장에서 중간관리자의 하루를 관찰해 보면, 그는 냉철하게 업무를 처리하면서도 팀원의 사기를 고민합니다. 관리와 리더십은 분리된 개념이 아니라 동일한 장면에서 함께 작동합니다.둘째, 우리가 말하는 ‘영감’과 ‘동기부여’도 완전히 추상적인 영역만은 아닙니다. 보통 관리는 실체를 가진 구체적 기술, 리더십은 추상적 개념으로의 영향력을 생각하기 쉬운데 그렇지 않은 측면이 있다는 의미입니다. 또 리더는 타고나고 그런 사람들에게서만 리더십을 기대할 수 있다는 시각도 있는데 이는 과장된 측면이 있습니다. 리더십교육'>리더십교육'>리더십교육 ​변혁적 리더십 연구는 이상적 영향, 영감적 동기부여, 지적 자극, 개별적 배려와 같은 요소를 제시하며 이를 행동 수준으로 구체화했습니다. 미래 비전을 반복적으로 언어화 하는 것, 질문을 통해 사고를 확장시키는 것, 개인별 상황을 고려해 피드백을 제공하는 것 등은 충분히 학습과 훈련의 대상이 됩니다. 영감이 전적으로 타고난 카리스마의 영역이라는 인식은 아주 틀렸다고 하기는 어렵지만 과장된 측면이 있습니다.셋째, ‘관리자는 많고 리더는 없다’는 말은 개념적 차이라기보다 기대의 차이를 반영했을 가능성이 큽니다. 구성원들은 자신을 통제하는 존재보다 의미를 부여해주는 존재를 원합니다. 성과 압박이 강할수록 통제는 강화되고 의미는 약화되기 쉽습니다. 그때 사람들은 관리의 경험은 많지만 리더십의 경험은 적다고 느낍니다. 그래서 리더를 이상화하고 관리자를 상대적으로 낮게 평가하는 현상이 나타납니다.​결국 관리와 리더십은 대립 개념이라기보다 동일한 역할 안의 두 리더십교육'>리더십교육'>리더십교육 축에 가깝습니다. ​​절차 없는 영감은 공허하고, 의미 없는 절차는 소모적입니다. 안정과 변화, 통제와 자율, 기준과 의미는 조직 운영에서 동시에 요구됩니다. 따라서 질문은 ‘관리자냐 리더냐’가 아니라 ‘우리는 관리와 리더십을 어떻게 통합할 것인가’여야 합니다.​다른 관점은 발달 단계의 차이입니다. ​초기 관리자는 절차와 기준을 학습하며 통제력을 확보해야 합니다. 이후 일정 수준을 넘어서면 사람과 맥락을 다루는 능력이 요구됩니다. 이때 리더십이 부각됩니다. 이 관점에서는 관리가 토대이고, 리더십이 확장입니다.​그러므로 조직의 리더십 교육은 이 관점에서 분명히 구분되어 진행되는 것이 좋습니다. 직급이 높은 관리자라면 구체적인 관리방법 보다는 사람들에게 영향력을 미치는 방법과 중요성에 대해 더 강조할 필요가 있고, 중간관리자가 대상이라면 여기에 더해 구체적인 방법론에 대한 내용이 추가되는 것이 바람직하겠습니다.​​정상진 (성과경영연구소 대표 컨설턴트)